Unternehmerisches Denken zwischen Strategie und Finanzen

Burkhard Schwenker/Klaus Spremann
 

Worum es geht:

Einfach ausgedrückt geht es um den Gegensatz zwischen strategischem und finanziellem Denken in Unternehmen. Während strategisches Denken Fragen beantwortet, wie, mit welchen Schritten und Aktionen, mit welchen Reaktionen auf zufällige Einflüsse sowie auf Massnahmen von Dritten und von «Gegenspielern» man ein inhaltliches Ziel wohl am besten erreicht, heisst finanzielles Denken – zumindest für börsenkotierte Gesellschaften – die Sicht und die Beurteilung der Kapitalmärkte zu übernehmen, sich also an die Mehrheit der Analysten und Finanzinvestoren anzupassen. Vom Unternehmer oder Manager wird letztlich verlangt, mit der eigenen Meinung zurückzuhalten, wenn es der «Markt» draussen anders sieht. In diesem Spannungsfeld zwischen strategischer und finanzieller Sichtweise bewegt sich das Planungs- und Entscheidungssystem eines Unternehmens. Die Autoren arbeiten die Unterschiede heraus, stellen die als Best Practices geltenden Werkzeuge der beiden Denkschulen heraus und entwickeln einen eigenen Ansatz, der das Spannungsfeld aufweichen soll. Dabei kommt es entscheidend darauf an, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet. Im Einzelnen werden vier Phasen unterschieden: Position, Aufbau, Wachstum und Ertrag. Eine wesentliche These des Buchs ist nun, dass in den frühen Phasen strategische Überlegungen und in den späteren Phasen finanzielle Denkweisen dominieren. So sei das Instrumentarium der Kapitalmärkte – Barwerte, Discounted Cashflows, Kapitalkosten – ausgezeichnet in den späteren Phasen des unternehmerischen Geschehens geeignet, während es in den früheren Phasen versage. Dagegen würden strategische Ansätze gerade in den frühen Phasen ihre volle Kraft entfalten, während das strategische Management in den späteren Phasen fehlleiten könne, sofern es nicht mit der Wertorientierung harmoniere.

Was das Buch auszeichnet:

Das Buch entfaltet eine moderne Sichtweise der Betriebswirtschaftslehre und setzt sich mit Grundfragen von Unternehmen und Organisationen auseinander.

Es zeigt die typischen Muster auf, in denen der Mensch, das Geld und die Technik miteinander verwoben sind.

Die Autoren verbinden Praxis mit Theorie, was sich auch in der Autorenschaft zeigt: Burkhard Schwenker ist CEO von Roland Berger Strategy Consultants, Klaus Spremann Ordinarius und Direktor am Schweizerischen Institut für Banken und Finanzen.

Das Buch ist vor allem für Praktiker geeignet, die an theoretischen Zusammenhängen und einfachen Theoremen Freude haben und sich mit Hilfe dieses Buch allgemein weiterbilden möchten.

Die Ausführungen sind einfach, humorvoll und provokant zugleich.

Unternehmerisches Denken zwischen Strategie und Finanzen. Die vier Jahreszeiten der Unternehmung. Springer Verlag, Berlin und Heidelberg 2008, 360 Seiten, ISBN 978-3-540-75950-8, CHF 83.00. Bestellen.

Die 12 neuen Gesetze der Führung

Worum es geht:

Das Welt- und Menschenbild, das dem Management zugrunde liegt, sei nicht mehr auf der Höhe der Zeit – so lautet die Kernthese von Niels Pfläging. In seinem Ende September frisch auf den Markt gekommenen Buch kritisiert der Autor hierarchieorientierte Organisationsstrukturen, die zu Bürokratie, Erstarrung und innerer Kündigung führen. Eine seiner Kernthesen lautet, dass niemand zugleich führen und managen kann und dass man den Begriff „Führung“ neu denken muss. Führung sei eben genau nicht, die Arbeit anderer zu steuern und zu kontrollieren, Antworten auf alles zu haben und zu geben. Nach Plägings Führungsverständnis wird Führung zu einem Arbeitsinhalt aller. Und man führt, je nach augenblicklicher Rolle, mal mehr und mal weniger. Führung sei es, Unternehmen schneller, flexibler und robuster zu machen und vor allem die Mitarbeiter auf die Kunden und den Markt auszurichten. Nachfolgend finden Sie einige provokante Thesen und Leseproben:

• „Wer Teams und einzelnen Menschen die Freiheit und den Raum zum Handeln gibt, leistet echte Führungsarbeit. Wer dagegen versucht, seine Mitarbeiter gezielt zu steuern, wer bis in Details Vorschriften und Anweisungen ausgibt, was und wie von wem zu erledigen ist, der hat keine Führungskraft, sondern ist höchstens ein Manager“. „
• Das Problem ist, dass es einen inneren Zusammenhang zwischen Verantwortung und Entscheidung und zwischen Entscheidung und Handlung gibt. Wer die Verantwortung für seine Entscheidung trägt, entscheidet anders, nämlich verantwortlich. Und wer selbst verantwortlich entscheidet, handelt anders, nämlich entschieden. Wer Verantwortung und Handeln in Organisationen systematisch voneinander trennt, der tilgt Entschiedenheit und Verantwortlichkeit aus der Organisation, der institutionalisiert Beliebigkeit und Verantwortungslosigkeit“.
• „Glauben Sie niemandem, der Ihnen erzählt, Manager seien vergleichbar mit dem Piloten, der ein Flugzeug fliegt, oder mit dem Chirurgen, der kaputte Organe flickt, oder mit dem Dirigenten, der vor seinem Orchester steht. Das ist Unfug. Heroismus. Management ist schlicht: Maschinenbefeuerung. Kohle in den Ofen schippen. Manager sind Heizer“.
• „Schuldzuweisung ist also nicht die Lösung. Die Lösung heißt Verantwortung. Leider wird auch dieser Begriff allzu oft missbraucht wie ein Schraubenzieher, der zum Einschlagen von Nägeln verwendet wird. Da ist dann die Rede vom ‚Verantwortlichen’ – gemeint ist aber der formal Zuständige, also der Schuldige. ‚Ich übernehme die Verantwortung’ ist dann ein Schuldeingeständnis: ‚Ich habe Mist gebaut’. Das Problem ist: Wenn Sie in hierarchischen Alpha-Kulturen von Verantwortung sprechen, versuchen die Menschen, Ihre Worte in ihr bestehendes Weltbild einzufügen, und verdrehen alles, was Sie sagen“.
• „Verantwortung kann man nicht zuweisen, Zuständigkeiten schon. Verantwortung wird freiwillig übernommen. Zuständigkeit kann man nicht übernehmen, die hat man zugewiesen bekommen oder eben nicht. Verantwortung geht über den eigenen Arbeitsbereich hinaus. Zuständigkeit nicht. Die aktive Verantwortungsübernahme eines Mitarbeiters wird von den anderen inklusive Führungsarbeitern passiv zugelassen. Zuständigkeiten werden nicht passiv zugelassen, sondern vom Chef aktiv klar abgegrenzt und aufgeteilt“.

Was das Buch auszeichnet:

• Niels Pfläging definiert einen neuen Kodex der Führung, in dem Handlungsfreiheit, Selbstverantwortung, Transparenz, Teilhabe, Teamwork und Ergebniskultur die Regel sind.
• „Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen“, so urteilt die Financial Times Deutschland.
• Platz 1 der changeX-Bücher-Bestenliste im Oktober 2009.
• Prämiert als Bestes Personalbuch 2009 (coaching.de).

Die Ausführungen sind einfach, humorvoll und provokant zugleich.

Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist. Campus Verlag, Frankfurt/M., 2009, ca. 260 Seiten, ISBN 978-3-593-38998-1, CHF 67.00. Bestellen.

Rechnungslegung für Nonprofit-Organisationen

Ein praktischer Kommentar zu Swiss GAAP FER 21

Der Autor zeigt, wie ein aussagekräftiger und doch unkomplizierter Jahresabschluss von grossen Nonprofit-Organisationen und Hilfswerken aufgebaut sein soll. Er erläutert die einschlägigen Bestimmungen von Swiss GAAP FER 21 sowie die ergänzenden Empfehlungen von ZEWO und DEZA in leicht verständlicher Form. Zahlreiche Beispiele aus der aktuellen Rechnungslegungspraxis und weitere Muster illustrieren die Ausführungen umfassend. Zudem wird auch auf die speziellen Rechnungslegungs­bestimmungen für Heime und Werkstätten sowie auf den CURAVIVA-Kontenrahmen eingegangen.

Das praktische Nachschlagewerk beinhaltet alles Wichtige zu Bewertung, Gliederung der Jahresrechnung, Rechnung über die Veränderung des Kapitals (Fondsrechnung), Leistungsbericht und Konsolidierung und richtet sich an alle, die mit der finanziellen Berichterstattung von schweizerischen NPOs zu tun haben oder sich dafür interessieren.

Weitere Informationen

Zöbeli, D.: Rechnungslegung für Nonprofit-Organisationen, ein praktischer Kommentar zu Swiss GAAP FER 21, Schriftenreihe der Fernfachhochschule Schweiz, Zürich: Verlag Orell Füssli, 2007. Bestellung auf hier möglich.

Entgeltliche Unternehmensnachfolge von KMU

In der betriebswirtschaftlichen und juristischen Fachliteratur wird häufig auf Grossunternehmen abgestellt. Deren Anteil am gesamten Unternehmensbestand beträgt aber gerade nur 0,3 %. 99,7 % sind KMU, die ihrerseits durch erhebliche Grössenunterschiede gekennzeichnet sind: Es gibt die Kleinstunternehmen (Mikrounternehmen) und die Unternehmen, welche man schon fast als gross bezeichnen könnte. Es gibt den überschaubaren Coiffeurladen mit zwei Angestellten sowie das Nischenunternehmen mit weltweit hohen Marktanteilen aber wenigen Mitarbeitern, das ähnlich wie Grosskonzerne organisiert ist.

Mikro- und Kleinunternehmen werden in der Regel massgeblich durch die Persönlichkeit des Unternehmers (Patron) geprägt. In den letzten Jahren sind aber auch zunehmend Gründungsteams anzutreffen, die zu zweit oder zu dritt eine gemeinsame Produkt- oder Dienstleistungsidee umsetzen wollen. In jedem Fall haben die Unternehmer den Grossteil der Verantwortung inne und häufig kein Kontrollorgan über sich. Ausser dem Unternehmer wirken häufig nur wenige Personen, eventuell ebenfalls Familienangehörige, an der Leitung des Betriebs mit. Die Beziehungen der Unternehmensleitung zu Kunden und Lieferanten, Fremdkapitalgebern sowie der für das Unternehmen relevanten Öffentlichkeit sind eng. Häufig herrscht ein persönlich-informeller Kommunikationsstil vor. Durch die starke Personalisierung werden die Mitarbeiter direkt und informell geführt. Die Hierarchien sind flacher, die Entscheidungswege kürzer und der Formalisierungsgrad der Organisation geringer als in Grossunternehmen; häufig kennt der Unternehmer alle Mitarbeiter persönlich. Der Zugang zu finanziellen Ressourcen ist begrenzt. Dies gilt zum einen wegen der Identität von Geschäftsführung und Eigentum für das Eigenkapital: Risikokapital ist ausschliesslich von den Unternehmern (Inhabern) selbst aufzubringen. Zum anderen ist aber auch der Zugang zu Fremdmitteln beschränkt. Wegen der Nichtemissionsfähigkeit sind KMU verstärkt auf Bankkredite angewiesen.

Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel von Giorgio Meier-Mazzucato, die entgeltliche Unternehmensnachfolge von KMU mit Schwerpunkt auf steuerlichen Aspekten darzustellen. Giorgio Meier- Mazzucato ist Dr. iur. Fachmann für Finanz- und Rechnungswesen mit eidg. Fachausweis sowie dipl. Treuhandexperte und dipl. Steuerexperte. Er beherrscht damit nicht nur die steuerliche Seite, sondern kennt sich auch bestens in den benachbarten Gebieten der Rechnungslegung und der Finanzen aus. Das Buch richtet sich an Praktiker, Berater, Treuhänder ebenso wie an Juristen, Banken und Studierende. Im Einzelnen ist das Werk in drei Teile gegliedert  und aufgrund vielfältiger Beispiele und Darstellungen gut lesbar.

Kapitel II führt in die Grundstrukturen der Unternehmensnachfolge ein (S. 5-60) und stellt die Unternehmensbewertung und die damit zusammenhängenden Steuerwirkungen in den Vordergrund (S. 61-161). Weiterhin werden Art und Zeitpunkt der buchmässigen und steuersystematischen Realisierung von Kapitalgewinnen bzw. -verlusten behandelt (S. 200-254). Kapitel III (S. 256-385) widmet sich vor allem den Arten, Formen und begleitenden Massnahmen der Unternehmensnachfolge bei KMU. Ausführlich wird die Finanzierung der entgeltlichen Unternehmensnachfolge diskutiert. Kapitel IV (S. 390-648) behandelt ausführlich die steuerlichen Wirkungen im Einzelnen, und zwar getrennt für Einzelunternehmen (S. 403-500), Personengesellschaften (S. 500-531) und Kapitalunternehmen (S. 532-648). Die steuerlichen Betrachtungen behandeln die direkte Bundessteuer, die Mehrwertsteuer sowie die direkten Steuern der Kantone Aargau mit dualistischem und Zürich mit monistischem Grundstückgewinnsteuersystem als Beispiel für die direkten Steuern aller Kantone.

Autor

Giorgio Meier-Mazzucato

Entgeltliche Unternehmensnachfolge von KMU mit Schwerpunkt steuerliche Aspekte, 732 Seiten, broschiert, CHF 128.-, Stämpfli Verlag AG Bern; ISBN: 3727296712

Weitere Informationen und Bestellmöglichkeit.

Jahresabschluss und Finanzen von Stiftungen

Ein professionelles Finanzmanagement wird für gemeinnützige Stiftungen immer wichtiger. Im Kampf um knappe Finanzmittel sind eine ordnungsmässige Buchführung sowie eine effiziente Bewirtschaftung des Stiftungsvermögens die zentralen Voraussetzungen dazu.

Der Leser erfährt in Kürze alles Wichtige über die Rechnungslegung von gemeinnützigen Stiftungen (Bilanz, Betriebsrechnung, Anhang und Tätigkeitsbericht) und über die jährliche Berichterstattung gegenüber den Aufsichtsbehörden. Es wird gezeigt, wie die neuen Bestimmungen zu Revision, Internem Kontrollsystem (IKS) und Sanierung bei Stiftungen am besten in die Praxis umgesetzt werden. Ein besonderer Teil widmet sich der Vermögensanlage. Dieser geht auf alle wichtigen Fragen zu Anlagemöglichkeiten, Verantwortlichkeiten und Anlageprozess ein. Zahlreiche Beispiele aus der aktuellen Rechnungslegungs- und Anlagepraxis illustrieren die Ausführungen der beiden Autoren umfassend.

Weitere Informationen

Zöbeli, D. / Neubert, L.: Jahresabschluss und Finanzen von Stiftungen – Rechnungslegung, Revision, Internes Kontrollsystem (IKS), Sanierung und Vermögensanlage, Schriftenreihe der Fernfachhochschule Schweiz, Zürich: Verlag Orell Füssli, 2009. Bestellung auf hier möglich.

My Balanced Scorecard

Wertorientierte Unternehmensführung setzt voraus, dass entsprechende Strategien ausgewählt und dann auch umgesetzt werden. Konzepte der strategischen Unternehmenssteuerung, welche primär auf Finanzkennzahlen ausgerichtet sind, sehen sich jedoch in der Unternehmenspraxis häufig einer nicht geringen Skepsis ausgesetzt. Oft geäusserte Kritikpunkte sind dabei, dass nichtmonetäre Erfolgspotenziale schlicht ausgeblendet werden und kritische Führungsengpässe sich erst dann in monetären Grössen niederschlagen, wenn es für Korrekturmassnahmen in aller Regel schon zu spät ist. Seit fast fünfzehn Jahren wird von Kaplan und Norton mit der Balanced Scorecard (BSC) ein strategisches Planungsinstrument propagiert, welches dazu gedacht ist, diesen Kritikpunkten durch ein ausbalanciertes System qualitativer und quantitativer, subjektiver und objektiver sowie strategischer und operativer Indikatoren entgegenzuwirken.
Besonders anschaulich ist das von Friedag und Schmidt (2000) propagierte ZAK-Konzept.Danach werden im ersten Schritt die strategischen Ziele (Z) abgeleitet. Um die Kräfte im Unternehmen zu bündeln, sollte man sich auf wenige strategische Ziele beschränken. Parallel dazu müssen die strategischen Ziele durch Messgrössen operationalisiert werden, sonst besteht die Gefahr, dass die einzelnen Geschäftsleitungsmitglieder aneinander vorbeireden. So wird der Marketing- oder Vertriebsleiter unter einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit vermutlich etwas anderes verstehen als der Finanzchef oder der Logistikleiter.
Im zweiten Schritt müssen geeignete Aktionen (A) bis hin zur operativen Ebene abgeleitet werden, von denen man erwartet, dass sie sich günstig auf die Erreichung der strategischen Ziele auswirken. Über die Festlegung von Aktionen, die wiederum auf einer Analyse der wichtigsten Einflussfaktoren der Performance basiert, wird der Link zwischen abstrakter strategischer und greifbarer operativer Ebene hergestellt. Erst im dritten Schritt geht es um die Festlegung von Kennzahlen (K). Mit ihnen soll erkennbar werden, ob die Aktionen tatsächlich greifen und zu einer Verbesserung der strategischen Ziele beitragen.

Was das Buch auszeichnet:

• Die einzelnen Schritte werden anhand von durchgängigen Fallstudien erläutert.
• Zahlreiche Beispiele und unzählige Kennzahlen aus der Praxis erleichtern die Anpassung an das eigene Unternehmen.
• Die Tabellen, Grafiken Präsentationsvorlagen sowie eine BSC-Software auf der CD-ROM ersparen Ihnen viel Zeit und erleichtern den Start in Ihr BSC-Projekt.

Besonders hervorzuheben: Das Buch startet mit einer kleinen Geschichte zum Nachdenken: „Ich will glücklicher und zufriedener werden“, oder „wie komme ich zu meiner persönlichen Scorecard“. Das Buch ist einfach, verständlich und spannend geschrieben. Ich wünsche Ihnen viel Spass beim Lesen.

Weitere Informationen

Herwig R. Friedag/Walter Schmidt

My Balanced Scorecard. Das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung: Fallstudien, Checklisten, Präsentationsvorlagen, 3. Aufl. ISBN 3-448-6500-5·Haufe Verlag, Freiburg 2004, mehr als 330 Seiten gebunden, CHF 69.00, Bestellung auf book.ch möglich.

Controlling - Wichtigste Methoden und Techniken

Durch Unterstützung von veb.ch war es möglich, eine französische und italienische Übersetzung des Controlling-Buchs zu realisieren. Das praktische Wörterbuch im Anhang liegt daher jetzt in deutscher, französischer, italienischer und englischer Sprache vor. Ebenso sind auf der beiliegenden CD-ROM alle Cockpits und Fallstudien mehrsprachig verfügbar. In der gleichzeitig erscheinenden zweiten deutschen Auflage, auf der die Übersetzungen beruhen, sind gegenüber der ersten Auflage an verschiedenen Stellen Korrekturen und Aktualisierungen vorgenommen worden. Ergänzungen betreffen vor allem den Abschnitt zu den Methoden der Verrechnungspreisfindung. Weiterhin wurde die Literatur auf den neuesten Stand gebracht und ergänzt. Bestellmöglichkeit